Jako manažer jsem se vždycky bál říkat slova „Mohu s vámi mluvit v mé kanceláři?“ - pravděpodobně dokonce více než zaměstnanec, který je na druhé straně žádosti. Tato fráze je děsivě podobná vztahu „končícím vztahem“, „musíme mluvit“ - jakmile tato slova vyjdou, víte, že konverzace nebude dobrá.
Takže, když jsem použil tuto přesnou frázi, abych začal tvrdý rozhovor s jedním z mých zaměstnanců, okamžitě věděl, že něco není v pořádku. A nebylo to; Ukončil jsem jeho zaměstnání. Bylo to poprvé, co jsem propustil zaměstnance - a když jsem vydal zprávy a sledoval, jak odchází z budovy, necítil jsem, jak jsem si myslel. Ve skutečnosti jsem se toho dne naučil tři nečekané lekce a to ovlivnilo způsob, jakým jsem svůj tým od té doby řídil.
1. Zbavit se „problémového zaměstnance“ není úleva
Několik měsíců jsem měl potíže s tímto konkrétním zaměstnancem. Měl jsem s ním několik rozhovorů, ukázal jsem, kde by se mohl zlepšit, a požádal jsem ho, aby s jeho prací udělal lepší práci - ale byl jsem na konci mého vtipu. S tolika dalšími superstar pracovníky v mém týmu jsem se nechtěl zabývat průměrnou prací tohoto problémového zaměstnance.
Takže když jsem ho vyhodil, očekával jsem, že můj život se okamžitě zjednoduší. Jak se ukázalo, byl jsem na pár drsných pár týdnů. Musel jsem okamžitě celou svou práci třídit a přiřadit ji ostatním členům týmu (kteří nebyli přesně vděční za další úkoly), a - aby se věci ještě komplikovaly - bylo téměř nemožné říct, co má a nebyl proveden na každém projektu. Musel jsem procházet soubory a data, abych informace našel, a musel jsem to udělat rychle - předtím, než se jakýkoli „volný konec“ promění v křičícího klienta.
Pak jsem musel čelit skutečnosti, že ho nahradím. Je známou skutečností, že společnost stojí víc, než najmout nového zaměstnance, než udržet stávajícího pracovníka, a to se projevuje ve snaze zaměstnat nového zaměstnance. Nejen, že jsem musel strávit čas pohovory, ale také jsem musel počítat s dlouhým tréninkovým obdobím pro nového zaměstnance, než mohl skutečně vykonávat jakoukoli práci.
Teď neříkám, že by bylo lepší udržet v mém týmu pro lepší přehlednost - ale je důležité zvážit kompromis. Především je naprosto nezbytné, abyste vytvořili plán přechodu dříve, než někoho pustíte, abyste nezůstali zakódováni.
2. Připravte se na všechno
Před vstupem do podnikového světa jsem netušil, jaké velké je to někoho vyhodit. Poté, co jsem hovořil se zaměstnancem v přítomnosti HR, musel jsem ho následovat ke svému stolu, sledovat, jak sbalí své věci a doprovodí ho z budovy.
Po takovém veřejném utrpení mě nepřekvapilo, když začaly šepotat - moji zaměstnanci chtěli vědět, co se stalo. V jejich očích jste viděli starosti a slyšeli jejich tiché šeptané šeptání: Co udělal? Viděl to přicházet? Kdo je další? Někteří se dokonce odvážili přiblížit ke svému stolu a zeptat se: „Opustil nebo vystřelil?“ „Bylo to proto, že minulý týden minul ten termín?“
Jako nový manažer jsem netušil, jak mám odpovídat na tyto přetrvávající otázky: Měl jsem lhát? Být upřímně upřímný? Vyhnout se předmětu? Bez ohledu na to jsem věděl, že způsob, jakým jsem situaci řešil, by měl dopad na celkovou kulturu mého týmu, včetně způsobu, jakým pracovali a jak mě vnímali jako vůdce. Nakonec HR diktoval, že jsem nemohl nikomu dát mnoho specifik, ale snažil jsem se ubezpečit svůj tým, že bychom se posunuli vpřed s pozitivním přístupem a pokračovali v tvrdé práci, abychom sloužili našim klientům.
Lekce je tato: Musíte mít pevný, promyšlený a komplexní plán, než budete pokračovat. Od předvídání toho, jak přistupujete k jednotlivému zaměstnanci (včetně nepříjemného malého rozhovoru, který uděláte, když ho vyvedete z budovy), až po to, jak si s daným tématem protřepete zbytek týmu, není chytré jen vymysli to, jak to jde. Promluvte si se svým šéfem nebo zástupcem HR, abyste zjistili, jak nejlépe situaci vyřešit.
3. Není to „Z očí, z mysli“
Poté, co se můj zaměstnanec sbalil a odešel, jsem si představoval, že budu schopen dýchat úlevou. Nebyl jsem fanouškem konfrontace, těšil jsem se na relaxační týden bez trapných diskusí o problémech s výkonem a neustálém tlaku mého šéfa, aby zachytil a opravil své chyby.
Ale to nebylo dlouho po jeho odchodu, že realizace mě zasáhla: Šel domů, aby řekl své ženě a dětem, že byl právě vyhozen. Ukončení ho neovlivnilo - zasáhlo to celou rodinu. Najednou jsem měl na ramenou tuto těžkou vinu a připomněl mi, že jsem byl zdrojem nového boje této rodiny. Bála jsem se, že jsem příliš rychle skočila k závěrům, že jsem toho neudělala dost, nebo jsem mu dala šanci, kterou si zasloužil. A to mě neuvěřitelně tvrdě zasáhlo.
Takže po incidentu jsem se musel důkladně podívat na můj styl řízení. Poskytoval jsem dost přímého a konkrétního koučování? Definoval jsem dostatečně jasně moje očekávání? Byl zdrojem problému nedostatek úsilí z jeho strany nebo nedostatek školení z mé strany? Od té chvíle jsem se rozhodl, že už nebudu mít na mysli tyto otázky, pokud a kdy vyhodím jiného zaměstnance - protože jsem se ujistil, že jsem udělal vše, co je v mých silách, abych mu pomohl uspět, než jsem se uchýlil k nejhorším - scénář ukončení.
Vypuštění zaměstnance nikdy nebude příjemné - ale na rozdíl od mnoha jiných obávaných úkolů, které se pokusíte dostat z cesty co nejdříve, ukončení někoho ve vašem týmu si zaslouží spoustu myšlenek, přípravy a empatie. Pokud se z těchto lekcí poučíte, nebude palba stále snadná - ale budete se s ní dostat jen s trochou klidnější mysli.
