Můj klient (my mu budeme říkat Bill), bojoval s týmem, kterému chybělo nadšení. Podle jeho slov: „Energeticky jsme lichotivější než čtyřdenní soda.“ Jeho zaměstnanci zaostávali - a zdálo se, že jim to nezáleží.
Bill se na konci svého vtipu pokoušel přimět je, aby je znovu napumpovali a znovu vášnili. Naplánoval tedy schůzku, na níž plánoval říct, že by měl raději začít vidět změnu v postoji, nebo se chystal „začít provádět některé změny v personálu“. Bill však změnil srdce na poslední chvíli a zrušil Setkání. Požádal mě, abych prozkoumal, co se vlastně může dít pro jeho tým, a poradil mu, co dělat, aby je inspiroval k tomu, aby pracovali podle svého potenciálu.
Není neobvyklé, že manažeři, kteří chtějí motivovat své zaměstnance, aby alespoň uvažovali o Billově hrozivém přístupu. Protože i lidé, kteří nenávidí své zaměstnání, najdou vyhlídky na to, že ji ztratí, pronikají do jejich nejhlubších obav a nejistot - a tak se alespoň z vnější strany zdá, že pracují tvrději.
Prakticky vzato však lidé, kteří se bojí vyhození, mají tendenci buď „skončit na místě“ a přesměrovat své zaměření od poskytování hodnoty k tomu, aby nebyli vyhozeni, nebo odejdou na lepší (a bezpečnější) práci. V obou případech se začíná šířit slovo, že společnost má pověst pro kulturu založenou na strachu, a to není druh PR, který někdo chce.
Takže pokud hrozí, že propustíte své zaměstnance, není opravdu chytrá volba, co můžete dělat?
Začněte tím, že pochopíte vlastnosti, které motivují zaměstnance více než peníze. Daniel Pink autor Drive: Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje, odkazuje na tři podmínky, které řídí výkon na pracovišti. Nazývá je „motivační trifecta“. Skládají se z:
„1. Autonomie - touha řídit vlastní životy.
2. Mistrovství - nutkání být lepší a lepší v něčem, na čem záleží.
3. Účel - touha dělat to, co děláme, ve službě něčemu většímu než my. “
Přidejte do Pinkova seznamu vlastnosti pravosti (upřímnosti) a měření (mají způsoby, jak objektivně sledovat úspěch lidí) a máte dobrý začátek. Zde je návod, jak můžete převést všech pět těchto charakteristik do použitelné taktiky vedení a inspirovat zaměstnance k tomu, aby poskytovali to nejlepší.
1. Autonomie
Během rozhovorů jsem zjistil, že někteří lidé v Billově týmu se cítili micromanaged a nedůvěryhodní. Reagovali tím, že začali méně a méně iniciativně a nesprávně interpretovali jeho občasná kritika jejich práce pro nesouhlas. Bill si myslel, že je inspiroval výzvami, když to, co opravdu dělal, bylo prolomení jejich sebevědomí, aby přemýšleli a jednali samy.
Pozvěte lidi, aby použili svůj mozek. Lidé považují práci za zajímavou, když mohou využít svou kreativitu, diskrétnost a úsudek, aby věci dokázali. Práce bez mozku je otupěle nudná a oslabuje naši schopnost nebo ochotu myslet. Když se nudíme, čas se táhne a stejně tak i naši duchové. Takže dejte lidem úkoly, které jsou dost náročné, aby jim pomohly natáhnout se - a nezapomeňte si uvědomit, co dělají správně.
Když Bill dovolil svým zaměstnancům převzít vlastnictví nad jejich projekty a spojil to s větší chválou kromě svých kritik, vybudoval si jejich důvěru a viděl zvýšení angažovanosti.
2. Mistrovství
Někteří z juniorských členů Billova týmu se cítili, jako by byli ve vyjetých kolejích, nekonečně plnící stejné, nezpochybňující úkoly na podporu cílů týmu - bez ohledu na rozvoj svých vlastních dovedností. Bill začal míchat náročnější úkoly s přímou produkční prací a začleňovat koučování.
Povzbuzujte a očekávejte, že lidé budou zkoumat a rozvíjet svůj talent. Když se od lidí očekává, že budou pokračovat ve svém vlastním rozvoji, rostou a růst se bude cítit dobře. Ale naučit se tlačit k růstu je také dovednost, takže je důležité, aby manažeři povzbuzovali - a poskytovali příležitosti - jejich zprávy, aby se zavázali rozvíjet mistrovství v některých svých pracovních dovednostech.
3. Účel
Billův tým ztratil přehled o tom, proč jejich skupina existuje a proč byla jejich práce důležitá. Na schůzkách týmů tedy Bill začal poskytovat informace o tom, co se děje ve větší organizaci, o které možná nevěděli, a propojil aktuální vývoj společnosti s týmovou prací a příspěvky.
Nazvěme to významem nebo pochopením duchovního „proč“ práce: Účelem je vidět souvislost mezi tím, co děláme, a tím, jak naše práce pozitivně mění svět. I když jsou dny, kdy je práce náročná nebo dlouhá, pokud lidé vědí, že přispívají k něčemu většímu, budou se cítit lépe a více motivovaní.
4. Pravost
Billova frustrace se svým týmem vedla k tomu, že se odtáhl a emočně se od nich oddělil. Výsledkem bylo, že se cítili, jako by se odhlásil. Bill nemusel vyhrožovat svým zaměstnancům (nebo dát každému rah-rah pepř), čekali na něj, aby se podělili o to, o čem byl frustrovaný - upřímně a soucitně. Potřeboval požádat o pomoc při změně energetické úrovně týmu a odhodlání usilovně pracovat, místo aby se pokusil problém vyřešit sám. Jakmile začal praktikovat zranitelnost a pravdivost, začali jeho zaměstnanci převzít větší odpovědnost za svou vlastní energetickou úroveň a zaměření. Jejich práce a postoje se zlepšily.
Skutečnost je kombinací vyprávění pravdy a zranitelnosti. Lidé pracují pro lidi, nejen pro výplatu, a když věříme a obdivujeme lidi, pro které pracujeme, cítíme se bezpečnější a inspirovanější, abychom mohli poskytovat to nejlepší.
Takže trávte méně času přemýšlením o tom, co by šéf řekl, a buďte vůdcem tím, že si uděláte čas na upřímné spojení s ostatními.
5. Měření
Trvalo to trochu úsilí, aby se práce každého člověka spojila s „tvrdými“ metrikami; ale jednou jsme to udělali, všichni v Billově týmu cítili úlevu vědět, jak vypadá úspěch. Bylo to víc než jen získat Billův souhlas: Měli cíle, na které se mohli zaměřit a splnit.
Lidé musí vidět, jak jejich tvrdá práce a pot zásadně mění. Pokud účel vychází z pochopení velkých iniciativ společnosti, je měřením údaje o tom, jak něčí úsilí přispívá k cílům týmu. Ke každé práci, funkci a roli musí být připojeny metriky, které lidem umožňují soutěžit o sebe a zlepšovat se. Lidé, kteří mají zaměstnání, které mají také objektivní, datová měření, méně pravděpodobně ztrácí čas hraním politiky nebo se snaží zaujmout své šéfy. Zaměřují se více na práci.
Použití karty „Vyhodím někoho“ není motivační, je kruté. Tyto taktiky však budou inspirovat, povzbuzovat a zvyšovat angažovanost, což by se měl každý vůdce snažit udělat. Nesnažte se vštípit strach: Snažte se vytvořit prostředí, které vašim zaměstnancům umožní být nebojácní a každý den přinášet to nejlepší.
