Jako manažer bych to asi neměl připustit. Ale v naději, že to pomůže jinému méně než sebevědomému nadřízenému, tady to je: Nesnáším konfrontování zaměstnanců. Ve skutečnosti se mi moc nelíbí, že jsem se po většinu své kariéry v řízení vyhýbal.
A to znamenalo, že se na chvíli moji zaměstnanci obešli s dílčí prací, bez ohledu na pravidla a zásady společnosti a minimální profesní růst. Všechno proto, že jsem byl příliš vystrašený na to, abych s nimi seriózně hovořil o tom, co potřebují ke zlepšení.
Co přesně jsem se bála? No, skoro o všechno: Obával jsem se nepříjemného „Potřebuji s tebou mluvit v soukromí“, začátečník konverzace, obával se, že budu označen jako „střední šéf“, a očekával jsem, že se na mě můj zaměstnanec srazí výmluvy. A tak jsem se tomu vyhnul jako mor.
Ale když jsem si uvědomil, že nejsem nespravedlivý vůči svému šéfovi (neplněním mé role supervizora), ale vůči svým zaměstnancům (kteří nezískali nic z mého vedení), věděl jsem, že se něco musí změnit. Tady jsou čtyři způsoby, jak jsem změnil své činy - a své myšlení - abych překonal můj strach z konfrontace.
1. Přemýšlejte z pohledu vašich zaměstnanců
Dobře, takže vaši zaměstnanci pravděpodobně sami sebe nepřemýšlejí: „Člověče, přeji si, aby mi můj manažer řekl, že dělám špatnou práci.“ Ale dejte se do jejich obuvi: Představte si, že každý den pracujete ven, myslel si, že všechno jde v pořádku - dokud k vám váš manažer jednoho dne nepřijde a bez varování nevysloví: „Měsíce jste nedosahoval dobrých výsledků, takže vás musíme nechat jít.“
Docela nespravedlivé, že?
Konstruktivní kritiku nelze nikdy snadno slyšet, ale když na to přijde, vašim zaměstnancům by raději bylo - na začátku - sděleno, že jejich práce chybí, spíše než být překvapeni tvrdšími kroky po silnici. Jednoduše si uvědomíme, že konfrontace se stává trochu méně zastrašující; ve velkém schématu věcí pomáháte svému týmu uspět a vyhnout se větším problémům na cestě.
2. Udělejte to rutinou
Protože jsem se tak neústupně vyhnul konfrontaci, kdykoli jsem požádal o soukromou komunikaci s někým, bylo smíchem zřejmé, že měl potíže. (Připomnělo to, když někdo zaklepal na dveře vaší třídy na základní škole a oznámil: „Anna, ředitel by vás rád viděl, “ a celá třída zazněla sborem zlověstných „oohů“). Každá dvojice očí v místnosti by následovala mého zaměstnance a mě, když jsme odcházeli - což pro nás oba bylo docela trapné.
Věděl jsem, že musím, aby byla tato setkání standardizována, aby se věci zlepšily všude kolem. S každou z mých přímých zpráv jsem tedy sestavoval každé dva týdny jeden na jednoho.
Obsah každého setkání se velmi lišil - občas jsem vzdával chválu a komplimenty; jindy jsem jednoduše zkontroloval stav projektu. Ale občas mi to dalo příležitost praktikovat komunikativní konstruktivní kritiku.
Více než cokoli jiného, schůzky přiměly mě a mé zaměstnance pravidelně mluvit, což mi pomohlo procvičit si své konfrontační dovednosti. (A jako bonus, když se objevil větší problém, moje žádost o setkání se zaměstnancem nevyvolala tak velkou událost.)
3. Oceli sami
Část mého sklonu vyhýbat se konfrontaci pramenila ze strachu, že jakmile představím problém jednomu ze svých zaměstnanců, jednoduše to popře, argumentuje se mnou nebo se omlouvá. Nevěděl jsem, jak se s tím vypořádat (kromě toho, že jsem se úplně vzdal a řekl: „Dobře, zkus to příště lépe“).
Zjistil jsem, že klíčem k tomu je příprava: Ukázalo se, že konfrontovat někoho je snazší, když máte dostatek dokumentace k prokázání svého případu. Nestačí říci: „Hej, všiml jsem si, že se v poslední době cítíš trochu méně produktivní, “ což se zdá být vágní a může vyvrátit odpory jako: „Já vím - každý týden bylo pracovní zatížení každého člověka lehké.“
Na druhou stranu, pokud máte data pro zálohování vašich bodů, můžete nechat informace mluvit za sebe. Možná tedy projevíte pokles produktivity zaměstnance ve srovnání s jeho spoluhráči nebo si zkompilujete několik e-mailů od méně spokojených klientů, se kterými on / ona pracuje. Dokud budete mít pevné příklady, na které budete poukazovat, budete moci minimalizovat zpětný oheň od svého zaměstnance - a tím se vaše konfrontace trochu usnadní.
4. Uvědomte si, že nejste „střední“
Jedním z mých časných (a nej naivnějších) argumentů proti konfrontaci bylo to, že jsem se cítil, jako bych byl vůči svým zaměstnancům mizerný - jako bych byl nitpicking nebo micromanaging, nebo že kdybych to prostě nechal na pokoji, problém by sám odešel.
Ale zvažte toto: Pokud vaše práce vyžaduje, abyste každé pondělí vypsali zprávu a v pondělí nevyplnili žádnou zprávu, svou práci neděláte. A v této situaci by to bylo pro vašeho manažera špatné nebo nespravedlivé posadit se, abyste věděli, že chybějící termín je nepřijatelný? Ne - ve skutečnosti byste to pravděpodobně očekávali.
Někdy, když se musím postavit svým zaměstnancům, musím si připomenout, že jejich zodpovědnost za jejich práci není střední nebo nespravedlivá; to je moje práce. A pravdou je, že vaši zaměstnanci očekávají - a těží z - takového druhu tvrdé lásky.
Nic nebude magickým lékem, který by vás náhle postavil do konfrontace. Pro mě to znamenalo změnit můj přístup a dostat se do správného myšlení - uvědomit si, že jsem nebyl vůči svým zaměstnancům tvrdý nebo nespravedlivý tím, že jsem jim čelil; Dělal jsem jim medvědí službu odmítnutím.
