Máte zaměstnance, který miluje vstoupit na talíř. Analyzuje situace a vždy má nápady na další kroky.
Zní to docela ideálně - a je to - pokud přístup vašeho zaměstnance pravidelně nevyžaduje nějaké (hlavní) vylepšení.
V předchozí roli jsem byl zodpovědný za řízení dobrovolníků - včetně někoho, kdo navzdory nejlepším záměrům často navrhoval kriklavé plány akce. Julia (ne její skutečné jméno) by tvrdila, že bychom měli pokračovat v selhání strategií, abychom zjistili, zda se příliv obrátí; aplikovat stejnou myšlenku na různé situace, protože to fungovalo jednou; nebo konfrontovat někoho, kdo lépe reagoval na diplomacii, aby byl přímočarý. A protože se o práci starala, cítila se silně, když sledovala své instinkty.
Unikátní věcí o tom, že jste dobrovolníkem, je to, že nemůžete jednoduše říci: „To není způsob, jak se to tady dělá.“ Konec konců, pracujete s lidmi, kteří věnují svůj čas. Musíte tedy najít způsob, jak je vést k úspěšnému výsledku, aniž byste byli vedoucím úlohy.
Na základě této zkušenosti je zde třístupňový plán pro každého, kdo musí řídit motivovaného člověka, který se chce chopit iniciativy, ale mohl použít některé (nebo mnoho) přesměrování:
Krok 1: Zkontrolujte sami sebe
Jedním z klíčů k úspěšné delegaci je vědět, že jiný způsob nemusí být nutně horší. Podobně, když reagujete na návrhy vašich zaměstnanců, pamatujte na to, že myšlení: „Hmm, takhle bych to nezvládl, “ není to samé jako: „To rozhodně nebude fungovat.“
Odborník na správu Jack Welch napsal skvělý článek o časech, kdy je pro supervizora opravdu užitečné, aby se do něj zapojil velmi rychle - například když má předchozí vztah s klientem nebo je jedinou osobou, která se dříve setkala s podobnou situací. Pokud tedy s Matthewem spolupracujete roky a víte, že je to ten typ klienta, který se příliš nezmění ve změně směru, máte právo se starat (a zatlačit) o plán svého zaměstnance na řazení uprostřed projektu.
Pokud však její instinkt vyzkoušet novou platformu je založen na rozsáhlém výzkumu a vaše váhání je, že s ním nejste tak dobře obeznámeni, věnujte jí chvíli, abyste ji opravdu slyšeli. Pokud odoláte všemu, co přináší ke stolu, váš zaměstnanec si bude myslet, že jste pevně zapojeni, abyste nepodporovali žádný z jejích návrhů. Pokud ji necháte někdy sledovat její instinkty, nebude to vypadat tak drsně, když zavřete myšlenky, o kterých víte, že nebudou fungovat.
Krok 2: Pomozte jí oddělit motivaci od cílů
Když byly Juliové plány mimo základnu, bylo to často proto, že se soustředila na to, co ji řídilo, na rozdíl od toho, čeho chtěla dosáhnout. Například možná strategie pracovala pro někoho jiného a ona byla zaměřena na touhu cítit se stejně úspěšná (na rozdíl od jedinečných omezení daného projektu).
Nechat její hlas vyjádřit její pocity (a někdy i frustrace) z práce bylo velkou součástí jejich oddělení od plánu postupujícího vpřed. Když řeknu: „Můžu ti říct, že do toho nalil hodně času a úsilí, “ nebo „Slyším, že jsi dychtivý dosáhnout úspěchu, “ použila to jako skokový bod k diskutovat, proč se k projektu chovala určitým způsobem.
Pokud přeskočíte tento krok, váš zaměstnanec může odolat přesměrování, protože zatímco vy řešíte výsledky, nereagujete na jeho konkrétní obavy. Dejte mu několik minut, aby se podělil o to, proč bojuje za jeden přístup. Tímto způsobem ví, že jeho dosavadní práce nebude bez povšimnutí - a bude ochotnější ji v případě potřeby pustit.
Dále otočte diskusi položením otázky, která funguje zpětně od vašich cílů. (Zní to takto: „Naším cílovým datem zahájení je X, což znamená, že potřebujeme první etapu dokončenou Y. Jak to můžeme dosáhnout?“) Pokud mu řeknete, aby urychlil první etapu, přesměrování pochází úplně od vás . Pokud mu pomůžete přeorientovat se na výsledky a nechat ho, aby se zamyslel nad cíli na jeho mysli, možná uvidí, co pro sebe potřebuje změnit.
Krok 3: Vysvětlete, jak si vyberete cestu k posunu vpřed
Někdy se vy a váš zaměstnanec stále neuvidíte z očí do očí. Bude stále přesvědčena, že její přístup dává smysl, a stále uvidíte červené vlajky a myslíte si, že je důležité, aby to místo toho udělala.
V této chvíli je užitečné sdílet některé konkrétní důvody, proč byste chtěli, aby změnila strategie. Jistě, to by nemělo smysl dát ji dovnitř ze všech důvodů, ale určitě jí můžete něco říct. Proč si myslíte, že váš přístup bude fungovat lépe? Proč si myslíte, že je důležité, aby vzala vaše návrhy? Je to skvělý čas na zahrnutí čísel, statistik a anekdot z předchozích zkušeností (jedná se o klasickou příležitost „neukazovat“).
Když reagujete na její analýzu situace tím, že ji pustíte do svého myšlení, budujete vzájemnou důvěru. Posilujete také myšlenku, že obhajujete jiný způsob, protože chcete, aby byla její úspěch úspěšná - a ne proto, že jste na výletě po moci. Nemluvě o tom, že sdílení toho, jak jste dospěli k vašemu hodnocení, může pomoci informovat o budoucích konverzacích, takže vy dva budete (doufejme) na příště podobné stránce.
Je dobré, že vaši zaměstnanci mají různé nápady a perspektivy: Zabrání stagnaci vašeho oddělení. Ale pokud má někdo mimo týden (nebo čtvrtinu), zkuste výše uvedené tipy, abyste ho přiblížili organizačním cílům a pomohli mu dostat se zpět na cestu.
